Примеры картирования потока создания ценности. Поток создания ценности

Работа по картированию потока создания ценности обычно начинается с постановки целей. После того как цель обозначена, ее формулируют, измеряют и визуализируют. Руководитель вместе с рабочей группой должны понимать, к чему они должны стремиться и для чего они работают.

После того как цель сформулирована, начинается стадия подготовки. На данном этапе должны быть учтены все затраты на выполнение работ по достижению цели.

На этапе выбора продукта, по которому будет формироваться КПСЦ, определяются границы, рассматриваемого процесса и, в зависимости от поставленных целей, расставляются приоритеты среди множества разнообразных изделий.

Формирование КПСЦ текущего состояния («как есть») - это один из самых продолжительных этапов картирования. На этом этапе подробно рассматриваются все шаги процесса от входа до выхода, отмечаются и фиксируются важные параметры каждого шага. Участники команды должны целиком пройти рассматриваемый поток и своими глазами увидеть постепенное преобразование продукта. Так же подробно рассматривается система управления и сопутствующая логистика.

Этап анализа представляет собой обработку собранной информации для определения мест воздействия, которые оказывают наибольшее влияние на весь рассматриваемый процесс. Основными направлениями анализа являются: анализ проблем потока по степени влияния и потенциалу, анализ загрузки этапов процесса (операций) под время такта, анализ качества изготавливаемой продукции и логистический анализ. На данном этапе анализа может понадобиться дополнительный сбор информации или уточнение отдельных данных. Некоторые этапы процесса могут требовать более детального анализа с использованием других инструментов и методов Лин, поэтому качество проведения работ на данном этапе очень важно, поскольку от этого зависит вся дальнейшая работа.

Следующий этап формирования будущего состояния КПСЦ представляет собой сопоставление возможностей потока, обнаруженных в ходе анализа, с необходимыми требованиями к максимальной эффективности процесса. Формируется идеальное состояние процесса с идеальными параметрами каждого этапа информационными потоками и логистическими маршрутами и целевое состояние, которое необходимо в данный момент. На этом же этапе проводят предварительную экономическую оценку: определяют единовременную и постоянную выгоду от преобразования потока в целевое состояние.

Разработка плана перехода в целевое состояние - этап пошагового планирования последовательности и сроков реальных действий, которые необходимы для перехода к новому состоянию потока без ущерба для внешнего Заказчика. Изменения касаются как материальных, так и информационных потоков, а так же изменения существующей нормативной документации для исключения противоречий или дублирований.

Следующие этапы, например этап реализации и стабилизации, уже не относятся непосредственно к применению инструмента КПСЦ, т.к. цель картирования как инструмента - это обнаружение потерь и определение максимально эффективного возможного варианта выстраивания потока. В данной ситуации необходимо понимать, что любой системе, которая подвергается вмешательству, необходимо некоторое время (в зависимости от степени вмешательства и качества системы), для того чтобы начать работать стабильно. Во время реализации мероприятий должен быть обеспечен постоянный контроль к соблюдению изменений. Новые стандарты должны апробироваться на практике, персонал должен обучаться, информироваться и постепенно привыкать к изменениям.

Таблица 2.1 Алгоритм картирования

	Наименование	Последствия пропуска этапа
	Постановка цели	Снижение эффективности за счёт напрасной траты ресурсов, снижения уровня мотивации рабочей группы.
	Подготовка	Снижение эффективности за счёт отсутствия ритмичности работ, торможения процесса
	Выбор продукта (семейства продуктов)	Снижение эффективности за счёт воздействия на незначительные части потока (работа без применения правила Парето)
	Формирование КПСЦ «как есть»	Срыв работы
	Анализ КПСЦ	Срыв работы
	Формирование КПСЦ «как будет»	Срыв работы
	Разработка плана перехода	Срыв работы
	Дальнейшие этапы (реализация)	Срыв работы

Несмотря на то, что не все этапы алгоритма картирования приводят к срыву работы (неполучение или обнуление результатов и бессмысленность продолжения работы), каждый из них влияет на эффективность работы в целом. Это можно увидеть в таблице 2.1. Потеря эффективности выполнения работы на каждом этапе на 10%, в чём бы она ни измерялась, чисто с математической точки зрения даёт на восьмом этапе (реализации мероприятий) вместо 100% эффективности уже только 47,83% (0,97*100%=47,83%). Поскольку каждый этап содержит ещё несколько небольших шагов, содержащих потенциальные возможности для совершения ошибок и соблазны для их игнорирования, выполняя максимально точно и развёрнуто все требуемые шаги, можно увеличить потенциальную эффективность функционирования целевого состояния процесса, а следовательно, стремимся к максимально возможному к конечному результату.

Формирование текущего состояния

Первый шаг при формировании текущего состояния КПСЦ заключается в определении самого процесса. Необходимо ответить на вопросы: «как называется процесс, который рассматривается» и «где границы этого процесса?» Формулировка названия процесса сознательно выделена как отдельный подэтап при формировании текущего состояния. От формулировки названия процесса будет зависеть его содержание, границы, и, следовательно, вся дальнейшая работа. Название процесса должно иметь чёткую и однозначную для понимания формулировку, отражающую суть процесса, визуализированную в качестве заголовка КПСЦ текущего состояния.

Далее необходимо определить входы и выходы рассматриваемого процесса, его продолжительности, то есть необходимо определить границы, внутри которых будет рассматриваться выбранный поток. При картировании в масштабах организации границами могут являться внешние Поставщики и Заказчики, если целями и решением руководителей не принято иного решения. В масштабе отдельного производства или цеха границами могут быть определены некоторые внутренние и внешние Поставщики и Заказчики: смежные цеха, производства и т.п. Определение границ необходимо для чёткого направления работы, так как в процессе картирования можно увлечься рассмотрением не интересующей и ненужной для достижения цели информации. Таким образом, затратив минимум времени на обозначение границ рассматриваемого процесса, визуализируя эти границы (схематично, либо вместе с названием процесса), можно застраховать себя от лишней и непродуктивной работы. В различных случаях может быть несколько Поставщиков и Заказчиков. Например, когда для изготовления продукта требуется несколько видов сырья, материалов или заготовок, поставляемых различными поставщиками, вне зависимости от того, внутренние они или внешние, или когда один продукт отгружается нескольким Заказчикам. На практике удобнее начинать с выходов процесса, а затем, двигаясь обратно по технологической цепочке, определить входы процесса. После определения входов и выходов и когда появились границы, можно переходить к определению этапов рассматриваемого процесса, то есть его внутреннего наполнения.

Каждый продукт, имеет свою технологию и проходит определённые производственные этапы (операции) в процессе его преобразования в продукт. На шаге определения этапов процесса участники команды визуализируют общее наполнение процесса, указывая какие операции (этапы процесса) проходит изделие в процессе его преобразования в готовый продукт.

Здесь я считаю необходимым объяснить, почему употребляются два термина: операция и этап процесса. КПСЦ в зависимости от рассматриваемого процесса может иметь несколько уровней. Один этап процесса крупного масштаба в КПСЦ может быть представлен как КПСЦ меньшего масштаба, в котором входом и выходом будут смежные с рассматриваемым (предыдущий и последующий) этапы процесса крупного масштаба

Следующий шаг - определение параметров этапов процесса. Среди всего разнообразия возможных параметров необходимо выбрать те, которые потребуется изучать на этапе анализа. В данной ситуации необходимо задать следующие вопросы: «каковы цели и задачи?» и «с помощью каких параметров можно на них воздействовать?» Определённые параметры этапов процесса визуализируются под каждым этапом (рисунок 2.1).

В рассматриваемом примере основными показателями являются:

• · Время цикла операции, за которое производится операция над одой единицей продукции, например, сваривается одна рама велосипеда или собирается один комплект колёс. Используйте единые единицы и масштабы измерения, они существенно упростят задачу. Время создания ценности (Всц), пг.е. то самое полезное время, за которое готов платить Заказчик, в течение которого продукт видоизменяется или приобретает необходимые Заказчику свойства. Например, в случае сварки рам время создания ценности - это время одновременного контакта двух свариваемых изделий и сварочного электрода (предполагая, что осуществляется электросварка). Все остальные действия (подготовка, перекладывание, крепление и т.п.) являются потерями.
• · Количество работников, задействованных в каждой операции. Здесь мы учитываем только тех работников, которые участвуют в преобразовании продукта и процессе добавления ценности. Если другого не оговаривается поставленными задачами, мы не учитываем управляющий и обслуживающий персонал, например мастеров и уборщиц, распределителей работ и т.п., а также персонал логистики, осуществляющий перемещение продукта между этапами процесса.
• · Время переналадки - это необходимое время для перехода с одного вида изделия на другое, в нашем примере это модели велосипедов, имеющие различную технологию производства и конструкцию.
• · Процент исправимого и неисправимого брака, т.е. доля деталей, покидающих рассматриваемый поток либо навсегда, либо переходя в начало одной из предыдущих стадий процесса.

Рисунок 2.1. Параметры этапов процесса

Следующий шаг - обход процесса или Go-Look-See (иди, смотри и замечай). Это один из принципов Лин, означающий решение проблем в месте их возникновения, а также принятие решений из места создания ценности, т.е. когда возникает проблема - необходимо идти и смотреть, получая наиболее достоверную информацию. Применительно к картированию основные цели Go-Look-See - увидеть стадии преобразования продукта своими глазами, собрать максимальное количество достоверных данных о рассматриваемом процессе. Согласно принципам Лин, когда возникает проблема, необходимо идти на место её обнаружения, оценить масштаб проблемы, возможные причины её появления и принимать решения на основе актуальной информации, полученной непосредственно на месте, а не со слов подчинённых, переданных по цепочке.

Отдельно стоит выделить построение диаграммы «спагетти». При работе с КПСЦ диаграммой «спагетти» является схема перемещения изделия (в некоторых случаях человека, материалов, и т.п.), нанесённая на планировку участка (завода, цеха, рабочего места и т.п.). Название соответствует линиям на планировке, похожим на тарелку «спагетти». Данная диаграмма необходима для визуального представления маршрута и расстояния, которые проделывает рассматриваемое изделие в процессе его преобразования в готовый продукт. Она наглядно показывает потери при транспортировке за счёт неоптимальных маршрутов, расположения точек доставки или операций и позволяет измерить эти потери, рассчитав расстояние. Для построения диаграммы «спагетти» необходима планировка или схема участка, на котором физически функционирует рассматриваемый процесс. При картировании в масштабах завода это будет планировка завода, при картировании в масштабе участка - планировка участка. На стадии определения этапов процесса (операций) на планировке отмечаются фактические места расположения соответствующих этапов процесса на основании экспертного мнения участников команды. Для привязки к КПСЦ их необходимо будет соответственно пронумеровать. В ходе Go-Look-See данные планировки проверяются на соответствие с действительностью, в случае несоответствия вносятся корректировки.

Общий алгоритм построения КПСЦ текущего состояния выглядит, как на блок-схеме (рисунок 2.2). Результатами работ, как видно из схемы, являются два полных документа: диаграмма «спагетти» и КПСЦ текущего состояния.

Рисунок 2.2 Общий алгоритм построения КПСЦ текущего состояния

Анализ КПСЦ

Этап анализа - наиболее важный с точки зрения применения потенциала участников команды, её знаний и навыков обращения с различными методами и инструментами анализа. Способов анализа, как и применяемых инструментов, существует огромное множество, но применительно к потоку создания ценности я хочу рассмотреть классическое направления анализа - анализ «узких мест потока».

Анализ узких мест необходим для выработки мер по приведению движения потока в соответствии с потребностями Заказчика. Самое эффективное с точки зрения экономических показателей - это работа в соответствии с потребностью Заказчика, когда мы изготавливаем только то, что необходимо в нужное время. Такая система предполагает отсутствие перепроизводства, излишних запасов в потоке и прочих вытекающих от сюда потерь. Показатель, характеризующий ритм производства в соответствии с потребностью Заказчика, - это время такта. Время такта (Тт) - это всегда расчётная величина, являющаяся отношением доступного для производства времени (чистого времени для работы без обедов и регламентированных перерывов) и потребности Заказчика в изделиях за определённый промежуток времени. Другими словами, время такта это промежуток времени, через который Заказчик желает получать единицу продукции. Идеально синхронизированное производство (производство без потерь), в котором каждый этап процесса (операция) работает под время такта (например, время цикла операции равно или немного меньше времени такта).

Время такта = Доступное для работы время, сек/ Потребность в изделиях, шт

Рисунок 2.3 Общий алгоритм анализа узких мест

Общий алгоритм анализа «узких мест» потока представлен на рисунке2.3. Как уже было сказано, анализ начинается с расчёта времени такта. Следующий шаг - уточнение времени цикла этапов процесса. Время цикла операции (далее время цикла) - период времени, за который каждым процессом (операцией) изготавливается единица продукции, включает в себя небольшую долю времени создания ценности и множество потерь. Хочу обратить внимание на отличие показателя времени такта и времени цикла. Время такта - это идеализированный под потребность Заказчика период времени выпуска единицы изделия. . Время цикла - это фактический период, учитывающий все потери и негативно влияющие на производство факторы. Суть шага уточнения времени цикла заключается в проверке данных каждого этапа процесса (операции) на соответствие вышеизложенной формулировки, т.к. небольшие отклонения в этих данных могут не только спровоцировать появление потерь, но и полностью рассинхронизировать работу потока, сделав дальнейшую работу бесполезной.

Построение диаграммы Ямадзуми (диаграммы загрузки) - это визуальное представление загрузки каждого этапа процесса (операции) в виде столбчатых диаграмм (рисунок 2.4). Для построения д. Ямадзуми необходимо знать три элемента: рассчитанное время такта, время цикла каждого этапа процесса (операции) и последовательность выполнения этапа процесса (операции). По оси ординат откладывается время, по оси абсцисс перечисляются по порядку все этапы процесса (операции). Высота столбца каждой операции соответствует её времени цикла. Время такта визуализируется в виде горизонтальной Линии на соответствующем уровне. Последовательность выполнения этапа процесса (операции) состоит из добавления ценности и потерь, отражаемых соответственно зелёным и красным цветом. На данном шаге строится фактическое состояние диаграммы на основании собранных данных. В силу специфики рассматриваемых процессов некоторые их этапы (операции) можно перебалансировать. Под перебалансировкой понимается перераспределение загрузки операций для выравнивания её под время такта. При перебалансировке происходит изменение последовательности внутри этапа процесса (операции) и передача их составляющих из более загруженных этапов в менее (3 и 4). Перебалансировка выполняется участниками команды (межфункциональные группы), в которой обязательно должен присутствовать человек, владеющий знаниями об особенностях технологии, и бригадир производства, непосредственно владеющий спецификой балансируемых операций, а также представители, понимающие требования Заказчика и особенности всех рассматриваемых этапов процесса (операций). Например, если провести замеры выполнения нескольких простых последовательных операций, то можно обнаружить (в большинстве случаев так и происходит), что время цикла одних операций различается на порядок. С точки зрения потока это означает, что кто-то не успевает перерабатывать изделия - операции с большим временем цикла, а кто-то производит излишние запасы, либо работает «спустя рукава» - операции с меньшим временем цикла. Перебалансировка с применением визуализации в виде д. Ямадзуми позволяет перераспределить отдельные действия между операциями, разумеется, если позволяет технология, безопасность и здравый смысл, минимизировав тем самым общие издержки. В приведённом на рисунке примере в результате проведённой работы были оптимизированы действия, не создающие ценность, как, например, № 5 в операции 1 и №4 в операции 2 (рисунок 2.5). Для загрузки всех операций под такт в приведённом примере действия из операции 4 (№ 5,3) и операции 3 (№ 6,7) были выделены в дополнительную пятую операцию. В случае, если бы время такта было больше (Линия находилась выше), оптимальной была бы балансировка путём перемещения различных действий между операциями, т.е. без выделения дополнительной операции.

Рисунок 2.4 Диаграмма Ямадзуми Рисунок 2.5. Перебалансировка с применением визуализации

Перебалансированные операции не должны быть загружены ровно под время такта (Вц=Тт), всегда должен оставаться небольшой резерв в 5-10% в зависимости от стабильности рассматриваемого процесса на случай возникновения непредвиденных проблем и во избежание перегрузки работников. На самом деле, встаёт выбор: под какое значение времени балансировать операции, так как очевидно, что малый резерв - это заведомо заложенный риск срыва выполнения задания, а большой резерв - расхолаживает персонал. Как правило, передача отдельных действий осуществляется между соседними операциями, а образовавшийся резерв времени (если таковой имеется) должен остаться на последней операции (ближайшей к заказчику) для придания большей маневренности в решении возникающих проблем.

Итогом расшивки является перечень «узких мест» и д. Парето (рисунок 2.6 и таблица 2.2), отражающие основные риски потока. Диаграмма Парето строится на основании отклонений времени цикла операций от времени такта, таким образом можно выделить основной перечень операций, наиболее сильно сдерживающих весь рассматриваемый поток. Оценив колебания потребности заказчика за определённый промежуток времени, например, последний год, можно предположить, что в течение следующего года время такта может колебаться в пределах 10 - 1596 от среднего значения. Это означает, что оптимизируя рассматриваемые операции, должна быть возможность в случае необходимости догрузить их для удовлетворения возросшей потребности. Необходимо понимать все ограничения и предугадывать риски до того, как они перерастут в проблемы. Это и есть шаг «определение потенциала по Вц». Возможно, перечень операций, которые необходимо «расшить», увеличится.

Рисунок 2.6 Диаграмма Парето анализа узких мест потока

Таблица 2.2 Перечень узких мест потока

Будущее состояние КПЦ

Сразу необходимо отметить, что следует различать понятия «будущее состояние», «идеальное состояние» и «целевое состояние».

Идеальное состояние КПСЦ - это карта потока, выстроенная в соответствии с принципами формирования будущего состояния и максимально возможно приближенная к идеалу. Это, как правило, максимальное количество выровненных под время такта операций, выстроенных по системе вытягивания, либо поток единичных изделий с минимальным временем прохождения изделия. На практике, идеальное состояние КПСЦ ограничивается лишь воображением участников команды, так как совершенству предела нет.

Целевое состояние КПСЦ - это карта потока, улучшенная по сравнению с текущим состоянием до определённой степени, соответствующей поставленным целям и задачам. Если смотреть по шкале улучшений, то целевое состояние находится между текущим и идеальным.

Будущее состояние - это, как правило, общее понятие преобразованного после улучшений текущего состояния КПСЦ, термин употребляется как по отношению к идеальному, так и к целевому состоянию потока. Получается, чтобы достичь целей, необходимо сначала сформировать идеальную картину, перешагнув через цели, возможности, существующие негативные парадигмы, а затем возвращаться к тому, что необходимо в настоящий момент.

Предлагаемый алгоритм формирования КПСЦ представлен на блок-схеме (рисунок 2.7).

Первым пунктом в алгоритме выступает уточнение требований Заказчика», здесь необходимо вспомнить о сформулированных в начале работы, целях. Хорошо, если о них не забывали на протяжении хода всей работы. Перед тем, как выстраивать новое состояние процесса (потока), необходимо вспомнить, кто является Заказчиком (неважно, внутренним или внешним) и что он ждёт от нового состояния процесса, как можно предвосхитить его желания? На данном шаге происходит некая перестройка мышления участников команды на потребности Заказчика и начало идеализированного мышления.

Рисунок.2.7 Алгоритм формирования КПСЦ

Следующий шаг - обучение принципам формирования будущего состояния - требует особого внимания. Перед тем, как продолжить работу, руководитель и участники команды должны подробно изучить эти принципы. После освоения принципов участники команды пошагово формируют идеальное состояние этапов процесса, начиная от Заказчика (с конца технологической цепочки) и заканчивая Поставщиком (началом технологической цепочки), последовательно применяя принципы к каждому этапу процесса (операции). Важно проверить и убедиться, что рассмотрены все этапы процесса.

Далее фокус внимания нацелен на два документа: КПСЦ идеального состояния и диаграмма «спагетти» идеального состояния. Здесь определяются новые параметры потока и физические перемещения изделия, проводится непрерывный мозговой штурм до полного окончания идей. Этап формирования идеального состояния насколько сложен, настолько и необходим. Сейчас попробую объяснить. Идеальное состояние - эта некая воображаемая картина выстраивания рассматриваемого потока без потерь, наиболее оптимальным и эффективным способом с точки зрения группы. Так называемая идеальность ограничивается только высотой полёта мысли. На данном этапе необходимо отбросить все мысленные ограничения по поводу возможности реализации того или иного улучшения, сконцентрироваться на принципах формирования будущего состояния потока и думать о том, как их реализовать, а не что этому мешает. Это очень важно, потому что на практике формирование идеального состояния очень часто заканчивается формированием целевого состояния, т.к. участники группы не могут преодолеть тот барьер насущных проблем, мешающий им выйти за рамки реальности и пофантазировать о том, как всё-таки может быть. Именно в таких случаях участие стороннего эксперта очень важно. Таким образом, формируется целевое состояние КПСЦ и диаграммы «спагетти». Единственный момент - это определение информационных потоков, которое должно стать завершающим шагом формирования КПСЦ целевого состояния. После выстраивания вытягивающей логистики согласно принципу «определение операции, задающей ритм» определяются информационные потоки, т.е. периодичность, способы, роли и места при отправке сигналов о необходимости в изготовлении определённого количества изделий и получении обратной связи.

Пошаговое формирование КПСЦ

Формировать КПСЦ идеального состояния необходимо с последних операций технологической цепочки: с конца потока. Поход предполагает последовательное применение принципов формирования будущего состояния (тех, которые относятся к материальным потокам) к каждой операции. Слово «пошаговое» в названии означает, что до полного завершения мозгового штурма над конкретным этапом процесса группа не начинает рассматривать следующий. Алгоритм формирования пошагового состояния можно представить в виде следующей блок-схемы (рисунок 2.8). Как уже было изложено, поочерёдно рассматриваются все этапы процесса (операции), определяется возможность исключения или объединения с другой, как правило, соседней операцией потока. Данный шаг предполагает определение необходимости в данной операции и возможность физического объединения соседних по КПСЦ операций для выстраивания непрерывного потока. Физическое объединение или расположение двух операций в непосредственной близости позволит выстроить непрерывный поток единичных изделий (без наличия незавершённого производства), на принципе FIFO (first in first out или «первый пришёл, первый ушёл»). Другими словами, поможет обеспечить незамедлительный переход готового изделия с предыдущей операции на последующую, уменьшив время на транспортировку и межоперационные запасы.

Рисунрк.2.8 Алгоритм формирования пошагового состояния

Там, где это возможно, необходимо формировать ячейку, что также является разновидностью потока единичных изделий и выравнивать загрузку операций под рассчитанное ранее время. В случае отсутствия возможности сбалансировать загрузку (в силу особенностей технологии или оборудования), фокус работ направляется на принцип «управление системой вытягивания»: определяются способы, методы и периодичность доставки изделий между операциями, рассчитываются запасы, а также определяется порядок подачи сигнала о необходимости в изготовлении нужного количества изделий. Идеальное состояние визуализируется пошагово в виде новой КПСЦ. После формирования идеального состояния группа формирует целевое состояние, то, которое требуется в настоящий момент времени.

Карта потока создания ценности (value stream map, VSM) – это схематическое описание действий, которые совершаются с продуктом по мере его продвижения к конечному потребителю. В ней отражаются все этапы, начиная с генерации идеи, разработки, производства и заканчивая доставкой потребителю, сервисным обслуживанием и даже утилизацией и переработкой.

Различают два типа карт: текущего и будущего состояния. Первый отражает модель процесса на текущий момент и служит для его диагностики (выявления потерь), а второй – то, каким он должен быть в будущем – более совершенном состоянии. Таким образом второй тип карт служит для проектирования (перепроектирования) процесса.

Остановимся на VSM текущего состояния, поскольку проект по совершенствованию бизнес-процесса, как правило, начинается с его диагностики. Для того, чтобы построить карту, следует выполнить 5 шагов:

1. Определить цели улучшения.

Перед тем как начинать строить карты потока создания ценности нужно определить цели улучшения бизнес-процесса. Если вы собираетесь заняться простым описанием процессов – только напрасно потратите свое время и другие ресурсы. Говоря языком Бережливого производства – высока вероятность преумножить потери.

Цели могут касаться таких аспектов, как безопасность, качество, дисциплина поставок, производительность, скорость, гибкость, управляемость, эргономичность, адаптивность, себестоимость и др. Для одного проекта рекомендуется устанавливать 1- 2 цели, что позволит сфокусировать ресурсы команды и четко определять приоритеты выполнения задач.

Затем нужно определить показатели и индикаторы достижения, задать текущие и целевые их значения.

2. Правильно выбрать семейство продуктов.

Строить VSM для каждого из производимых продуктов не очень эффективно. В реальных проектах выбирается целое семейство. Это позволяет на порядки снизить количество карт.

Многим кажется, что определить семейство продуктов достаточно просто, но в реальных проектах данный вопрос вызывает большое количество споров среди участников команды.

К примеру, компания производит различные изделия из гранита. Цельные, большие куски породы идут на изготовление надгробных и мостовых плит, средние – на бордюры, а из мелких вырезают статуэтки. Но если для производства первых двух нужна только обработка и шлифовка на одном и том же оборудовании, то последним необходимо ещё дополнительно придавать индивидуальную форму.

Если выбрать в качестве базового продукта статуэтки, то полученная в результате карта будет отображать все этапы и маршруты, относящиеся к их производству, что позволит создать ценность для потребителей данных изделий. Но при этом будут упущены из виду операции, связанные с обработкой и шлифовкой больших плит, так как все усилия по оптимизации будут направлены в другую сторону.

Поскольку создать для каждого вида продукции свою VSM не представляется возможным, в качестве базового объекта следует выбирать тот продукт, который дает наиболее широкий поток, захватывает как можно большее количество этапов производства, является ценностью для клиентов и пользуется спросом на рынке.

3. Отразить основные этапы бизнес-процесса.

Начинать нужно с «конца», т.е. с этапа (операции) после которой продукт непосредственно попадает к клиенту, постепенно разматывая весь «клубок» до начальных стадий производства. Все этапы рабочего процесса отмечаются в последовательности: доставка, погрузка, шлифовка, вырезание, обработка и т.д.

4. Отметить движение материалов и информации.

Указываются все поставщики гранита с карьеров, отмечаются сроки погрузки-разгрузки породы со складов. Кроме того, все расходные компоненты тоже выделяются в потоки. Для каких-то элементов должны постоянно проводится замеры и пробы на предмет соответствия стандартам качества. Информационные потоки – это планирование, команды, распоряжения, контроль и оценка производства со стороны менеджмента, коммуникация между заказчиком и клиентами (например, мониторинг предложения на рынке, опрос потребителей и т.п.)

5. Зафиксировать параметры процессов.

На карте фиксируют основные количественные показатели каждого этапа. Все временные затраты на производство продукции, простои оборудования, процент брака, усилия персонала, объемы запасов материалов, комплектующих, незавершенного производства, готовых изделий. Параметры выбираются индивидуально, в зависимости от целей и специфики конкретного проекта. В процессе заполнения VSM важно, чтобы все участники команды вносили свои правки, чтобы итоговый результат объективно отражал текущее положение дел.

6. Обнаружить и количественно оценить потери в бизнес-процессе.

На этапах 3–5 команда должна выявить и отобразить на карте все обнаруженные потери в процессе, устранение или снижение которых должно привести к достижению целей улучшения. После этого потери должны быть структурированы и оценены количественно.

Карта потока создания ценности – это инструмент, помогающий претворить в жизнь философию Бережливого Производства. VSM позволяет собрать полную и наглядную информацию о состоянии бизнес-процессов, что помогает эффективно вырабатывать способы их оптимизации.

Семинар — тренинг Картирование потоков создания ценности (далее – Тренинг) позволяет научиться:

• быстро, просто и наглядно изображать состояние текущих
  процессов предприятия, материальных и информационных потоков
• оценивать основные параметры процессов
• выявлять и анализировать существующие скрытые потери в системе
• выявлять и анализировать ограничения («узкие места») системы
• разрабатывать карту потока создания ценности будущего (целевого) состояния системы
• определять виды инструментов Бережливого производства,
  необходимые для достижения той или иной цели(ей)

Тренинг проводится в практическом OJT (On the Job Training) формате. Суть данного формата – обучение во время выполнения реальной работы.

Во время подготовки к Тренингу определяется реальный процесс компании заказчика, который требует каких либо улучшений. Определяются границы процесса, цели и показатели повышения его эффективности. На примере работы с этим процессом и будет построено основное практическое обучение по картированию потоков создания ценности во время Тренинга.

Важной частью подготовки к процессу картирования потоков создания ценности является постановка целей улучшения процесса. Если цели улучшения процесса поставлены четко и конкретно, имеют измеримые показатели текущего и будущего (целевого) состояния процесса, то это значительно повышает эффективность картирования, так как, собственно, главной целью картирования потоков создания ценности является посроение такой карты потока создания ценности будущего состояния, которая позволила бы достичь установленных целей. Правильно поставленные цели позволяют участникам картирования сфокусироваться на нужных аспектах процесса и системы в которую включен этот процесс.

В связи с этим после знакомства с методологией картирования перед началом построения карты текущего состояния выбранного процесса участники обучения совместно с тренером проясняют и согласовывают в группе цели его улучшения.

После этого создается Устав учебного проекта, в котором описываются текущие симптомы проблем или имеющиеся возможности в процессе, цели и измеримые показатели улучшения процесса, границы и другие важные параметры проекта.

Во время этой работы параллельно решаются 2 основные задачи:
1) строится процессная модель системы;

2) в соответствие с заданными целями улучшения процесса фиксируются существующие и возможные потери в системе. Они отмечаются на карте «красными ежиками».

После построения карты текущего состояния потока проводится анализ коренных причин обнаруженных проблем (Root Cause Analisys, RCA). В зависимости от поставленных целей и текущей систуации используются различные инструменты RCA. Диаграмма Исикавы, диаграмма Паретто, диаграмма «Спагетти», циклограмма, анализ производительности, анализ «узких мест», анализ «временных ловушек», «5 Почему?», карты Шухарта, функционально – стоимостной анализ и др.

После выявления, оценки и структурирования основных причин проблем участники переходят к поиску и разработке их решения.

При решении обнаруженных проблем участники получают практический опыт применения некоторых из перечисленных ниже инструментов Бережливого производства:

• Тактирование потока (Takt time)
• Встраивание качества (Jidoka)
• Защита от ошибок (Poka-Yoke)
• Визуальное управление (Visual Managment)
• Зонирование (Zoning)
• Выравнивание потока (Хейдзунка)
• Система вытягивания (Pull System)
• Супермаркеты (Supermarkets)
• Система быстрой переналадки (SMED)
• Всеобщее производительное обслуживание оборудования (TPM)
• Сигнальная система Андон (Andon Dashboard & Ligths)
• Автономные команды (Autonomous teams)
• Метод ячеек (Cell method)

С учетом применения некоторых вышеперечисленных инструментов строится карта потока создания ценности будущего (целевого) состояния процесса.

На основе этой карты и разработанных эскизных решений создается список мероприятий по достижению целевого состояния процесса и создается план внедрения улучшений.

Картирование потока создания потребительской ценности , карта VSM или просто картирование наиболее распространенный инструмент диагностики при реализации целого спектра методик организационных улучшений, инструмент достаточно подробно описан в зарубежной литературе и давно переведен на русский язык. Однако, как показала практика эта подробность, и детальность касается только массового производства, удивительно, но для предприятий просто серийного и мелкосерийного производства существует ряд нюансов, которые не описаны нигде, в результате картирование для сотрудников представляет значительную проблему.

Уже не раз мы сталкиваемся с ситуацией, когда взяв книгу написанную Майком Ротером и Джоном Шуком - «Учитесь видеть бизнес процессы» (книга отличная, рекомендуем использовать всем), инициативная группа проводит картирование своих потоков и не получает необходимого результата. Карта просто не показывает «узких мест» и не понятно куда, а главное, зачем прилагать какие-то усилия для изменения ситуации, все и так отлично. Нет, интуитивно понятно, что проблемы есть, но цифры их не показывают и следовательно сказать, что нужно делать невозможно и самое главное доказать руководству, что надо заниматься именно этим участком, станком, операцией нет ни какой возможности.

Ответ в данном случае очень прост, книга описывает картирование потока в массовом производстве, для таких производств нормально, когда группа станков, производственная линия или участок и даже цех выпускает один единственный вид детали или его модификации которые не сильно отличаются друг от друга. То есть мы имеем выделенные (под деталь) операции и целые процессы. Именно такая ситуация и описана в книгах. Однако когда мы начинаем говорить о предприятиях выпускающих не массовую продукцию, через одни и те же мощности проходит большая номенклатура деталей, мы имеем общие (для нескольких деталей) процессы, вот тут и начинаются нюансы, которые не описаны в литературе.

Итак, для начала дадим общие советы, наработанные практикой именно на Российских предприятиях, как массового, так и не массового производства и позволяющих сделать карту потока с меньшими трудозатратами и ошибками. Они несколько отличаются от рекомендаций в книге, но это результирующие выводы сотен практикумов.

1. Для предварительного нанесения операций, транспортировок и запасов на карту, лучше использовать цветные стикеры, а не карандаш, в отличии от массового производства в карте будет больше исправлений и группа может просто полениться их вносить, если это будет требовать больших затрат времени. Стереть и перерисовать половину карты или вклеивать в карту дополнительный кусок чистого листа, мало кому покажется «любимым» делом. А если ошиблись раз 5 или больше?
2. Первоначально лучше взять и нанести на карту потока техпроцесс, а потом уточнить нюансы на практике в цехах, в сложных картах с большим количеством операций проход по цеху может не зафиксировать все операции, часть не выполняется (очень часто, эта деталь просто не обрабатывается сегодня), часть просто забудут или посчитают их незначительными.
3. Операцией в картировании потока создания ценности является любая группа работ или работа, выполняемая без перемещений материала из зоны выполнения работы и запасов между действиями, то есть в техпроцессе может быть написано несколько операций проводимых на одном рабочем месте последовательно, для картирования это одна операция, имеющая суммарное время цикла (далее ВЦ).
4. Замеры в картировании потока лучше проводить поэтапно, при первоначальном анализе и согласовании техпроцесса с фактической ситуацией измеряются объемы запасов и транспортировки, т.к. это можно увидеть в ходе ознакомления, заодно будет проверка правильности определения операций, например, если вдруг между операциями нет транспортировки, их можно объединять.
5. Запасы замеряются в любой момент рабочего дня, необходимо отмечать количество запасов и точное местонахождение этого количества, эта информация будет нужна в дальнейших расчетах.
6. Имеются единичные случаи производств работающих ограниченными запасами, то есть берется партия материала на смену и к концу смены этот материал превращается в готовую продукцию, в таких случаях время проведения замера зависит от того, что вы хотите увидеть/показать.
7. Транспортировка, для упрощения предварительно меряется в шагах, шаг принимается равным 0,6 метра, два шага равны одной секунде, но только в случае если транспортировки не является основным источником улучшений. Если основной источник улучшений транспортировка, вы выбрали не тот инструмент исследования, воспользуйтесь диаграммой «Спагетти», тогда замер проводится в метрах, а время замеряется при помощи секундомера.
8. Замер времени цикла, это основная часть работы, основной источник информации для анализа и именно здесь и поселились основные нюансы. Стандартные ситуации достаточно подробно описаны, поэтому обратимся к нестандартным для массового производства ситуациям, но сначала, общие советы:

• Замер времени цикла это не нормирование, не стоит пользоваться данными нормировщиков, их методики замера отличаются от тех, что необходимы для картирования.
• ВЦ это время между одинаковыми действиями в ходе изготовления одинаковых деталей, то есть, если вы включили секундомер, например в момент, когда деталь укладывалась в тару, то конец цикла будет в этот же момент, замеряем время от укладки в тару до следующей укладки в тару.

Итак, сложные моменты:

1. Нюанс №1 встречаются процессы, где количество операций превышает количество работников и здесь прямой замер ВЦ не дает объективной картины, необходимо произвести еще и расчет.
Давайте рассмотрим пример (см. рис.№1)

Рис. №1

График показывает, что поток может легко произвести вдвое больше продукции, но из практики мы знаем, что и существующее количество без сверхурочных работ сделать не удается. В чем же дело?

А все дело в том, что у нас всего три работника и когда работник выполняет одну операцию, другая простаивает и в ее ВЦ входит, и время простоя (см. рис. №2).

Рис. №2

В действительности, наш график должен выглядеть вот так (см. рис. №3).

Рис. №3

Именно эту ситуацию необходимо увидеть, чтобы проанализировать поток по производительности и наличию «узких мест», но в этом случае ВЦ необходимо рассчитать, а не измерить. Существует два варианта расчета. Первый, если мы можем сказать за какими операциями, закреплены работники, и в каком количестве, тогда мы суммируем ВЦ по операциям и делим сумму на количество работников закрепленных за этими операциями.

В случае рассмотренном на рис. №3, это будет выглядеть так ВЦр1=(ВЦ1+ВЦ2+ВЦ3+ВЦ4)/1.

Где, ВЦр1 - время цикла для первого рабочего, выполняющего операции с 1 по 4;
ВЦ1-4 - измеренное время цикла для операций с 1 по 4;
1 - количество работников выполняющих операции с 1 по 4.

Второй вариант, если работники не закреплены или каждый выполняет весь спектр работ целиком, тогда единственный доступный вариант это суммировать все ВЦ и разделить на общее количество работников.

Рис. №4

В случае рассмотренном на рис. №4, это будет выглядеть так ВЦ=(суммВЦ1-10)/3.

Где, ВЦ - расчетное время цикла на данных операциях;
ВЦ1-10 - измеренное время цикла для операций с 1 по 10;
3 - количество работников выполняющих операции с 1 по 10.

Естественно этот подход к расчету применяется только в том случае, когда работник не выполняет эти операции одновременно, как это происходит, например, в производственных ячейках. Дополнительно уточним, что в этих случаях замер ВЦ на каждой операции производится с включением всех межоперационных затрат времени (транспортировки, перемещения между рабочими местами, подготовка рабочего места и т.п.).

2. Нюанс №2 , другой вариант той же ситуации, когда на оборудовании или работниками изготавливается не одна деталь или группа схожих деталей, а номенклатура деталей имеющих значительные различия во времени обработки и относящихся к другим потокам. В этом случае замер ВЦ на нужной нам детали так же не актуален, т.к. включает в себя и время простоя. Напомню что, ВЦ, это время между одинаковыми действиями в ходе изготовления одинаковых деталей. То есть ВЦ на выпуск другой детали входит в ВЦ нужной нам и увеличивает его. Однако в данном случае расчеты помогают плохо. С одной стороны мы должны получить формулу ВЦр=ВЦизм+((Т-(N*ВЦизм))/N.

Где, ВЦр - расчетное время цикла на данной операции;
ВЦизм - Измеренное ВЦ на данной операции;
Т - доступное время на данной операции в месяц;
N - количество исследуемых деталей необходимых в месяц.

Однако после простых математических преобразований, эта формула принимает вид ВЦр=Т/N, что совпадает с формулой расчета Времени такта (далее ВТ). Следовательно, ВЦ будет равно ВТ и данных для анализа мы опять не имеем.

3. Точность данных в карте не абсолютна , и стремиться к ней, это терять время, но для уточнения данных по ВЦ для схожих деталей со значительно различающимся ВЦ лучше использовать не среднее, а средне взвешенное значение (см. таб. №1).

Таб. №1

4. Еще один нюанс, это приведение к единой сменности , часто встречается ситуация, когда часть операций выполняются в две смены, а часть в одну или три. Тогда ВЦ надо пересчитать на ту сменность, которую вы использовали в расчете ВТ, то есть ВЦ при трехсменном режиме надо разделить на 3 если для расчета ВТ вы использовали доступное время для односменного.

5. Так же необходимо учитывать так называемые «процентовые» операции , в технологический процесс может уже быть заложена операция по доработке брака , которая выполняется только на ряде изделий или в процессе может быть выборочный контроль, такие операции, лучше или пересчитать, умножить ВЦ на процент, если он известен или вообще не учитывать.

1. В самом расчете ВТ, лучше ничего не менять, берем доступное время за период и делим на потребность в исследуемом продукте за этот же период все нюансы, мы уже учли правильно рассчитав ВЦ.
2. Для определения времени использования запасов есть простой прием, необходимо умножить количество деталей лежащих перед операцией в штуках, на ВЦ этой операции в минутах или секундах, т.к. именно с этой скоростью материал будет потребляться процессом. Если материал лежит после выполненной операции, то к полученному времени, необходимо прибавить время на транспортировку, если материал перемещается одной партией и умноженное на количество партий время транспортировки, если материал будет перемещаться частями.
3. Дальше необходимо провести расчеты, сложить все полученное время, это будет время выполнения заказа или длительность процесса.
4. Длительность процесса лучше перевести в дни, так как практика показала, что без этого многие путают длительность с любыми другими временами, если при прямом расчете оставить его в минутах. При этом надо учитывать сменность. Например, если мы получили 920 минут при односменной работе, то длительность будет 2 рабочих дня, а для двухсменной работы 1 день.
5. Если брать расчеты по формулам, то есть закон Литла, где для определения длительности, необходимо имеющееся незавершенное производство, необходимо разделить на производительность, допустим у нас в производстве, есть 315 единиц незавершенной продукции на разных этапах производства, в сутки мы выпускаем 105 единиц готовой продукции, следовательно поделив 315 шт, на 105 шт/день, мы получим длительность процесса 3 дня.
6. Определяем операции добавляющие ценность для клиента, для упрощения разделите все операции не на две группы, ценность для клиента и потери, а на три, добавляется еще одно понятие ценность для бизнеса, это все действия по предотвращению рисков. Иногда просто очень много времени убивается на то, чтобы доказать специалистам, что та или иная операция для клиента ценности не добавляет, в ответ слышишь, что мы же не можем ее не делать она нужна и к потерям не относится. Самый популярный предмет обсуждения, это контроль и доработка брака встроенная в технологический процесс, по словам участников, это не потеря и все тут. Введение третьего понятия позволяет сказать, что да не потеря, но и не ценность, это бизнес, чтобы сократить риски для имиджа, заставляет нас делать это действие, в общем, ценность для бизнеса.
7. Теперь рассчитываем эффективность нашего процесса, для этого необходимо, сумму ВЦ всех операций добавляющих ценность, разделить на длительность процесса (естественно они должны быть в одинаковых единицах измерения, минуты, секунды, часы, дни), и умножить на 100%.

Все можно проводить анализ:

• Первый шаг анализа, это всегда определение действий, от которых можно отказаться. Помечаем их на карте, карта будущего состояния строится не всегда, чаще изменения в технологическом процессе настолько не значительны, что достаточно сделать пометки на карте текущего состояния или выполнить столбчатую диаграмму ДО и ПОСЛЕ, а не тратить время на перерисовывание двух одинаковых по содержанию карт.
• Построить столбчатую диаграмму с ВЦ и провести линию ВТ текущего и будущего, это действие позволит определить наличие узких мест в существующей ситуации и в будущем.
• Пометить узкие места специальным условным обозначением «фокус Кайдзен», ниже можно подписать инструменты, выбранные для оптимизации узкого места.
• По столбчатой диаграмме определить потенциал выравнивания нагрузки на ресурсы.
  • Для этого первоначально определяется, в какую сторону нам необходимо произвести выравнивание в сторону увеличения ВЦ на одну операцию, это снижение производительности на операции или наоборот увеличение производительности за счет разделения объема работы на нескольких операторов.
  • Если с увеличением ВЦ, проблем чаще всего не возникает, то балансировка с целью более интенсивного использования ресурсов имеет один нюанс, это невозможность балансировки части операций зависящих от наличия оборудования.
  • Определяется тип операции - ручная или механизированная, если ручные операции разбиваются, как правило, без особых проблем, то именно механизированные зависят от наличия оборудования.
  • Для механизированных операций (с применением оборудования), необходимо определить уникальное это оборудование или нет, и есть ли оно в наличии.
  • После этого нам становятся понятны, какие операции можно, а какие нельзя подвергнуть балансировке.
• При наличии значительных перемещений, построить диаграмму «Спагетти», и определить возможности для оптимизации маршрутов.
• Дальше происходит защита гипотез команды перед руководством и на основании принятых руководством решений составляется план улучшения потока процесса.

Надеемся, что эти небольшие дополнения, помогут Вам лучше разобраться в инструменте Картирование потока создания ценности .

В концепции выпуск продукции рассматривается как процесс создания ценности , в котором движутся потоки материальных и информационных ресурсов.

Чтобы эффективно , устранять потери и внедрять усовершенствования, используется инструмент Value Stream Mapping — визуальное систематизирование потока ценности.

Что такое Value Stream Mapping: история и описание метода

Value Stream Mapping, VSM, дословно переводится как «составление карты потока ценности». Часто в русскоязычных источниках используются формулировки «систематизирование потока ценности» или "карта потока создания ценности« .

Value Stream Mapping — это инструмент, который визуализирует процесс превращения сырья в готовую продукцию, отпускаемую потребителям. Его объекты — материальные и информационные потоки ресурсов, а также время.

Пионер систематизирования потоков ценности — корпорация Тойота. А термин Value Stream Mapping впервые был применен в 1990 году в Дж. Вумека, Д. Джоунса и Д. Руса «Машина, которая изменила мир». Те же авторы развили идею VSM в спустя шесть лет.

Корпорация тойота

Value Stream Mapping — это способ наглядно изобразить шаги, необходимые, чтобы потребность потребителей превратилась в продукт или услугу.

Пошаговое руководство по созданию VSM

Чтобы нарисовать карту потока ценности, нужно привлечь специалистов в тех областях, которые будут наносится на карту, и эксперта по составлению подобных карт. Начинать лучше с карандашного наброска на большом листе бумаги, так как правок будет много.

Шаг 1. Выбор процесса для систематизации потока ценности (подготовительный)

Допустим, предприятие выпускает много видов продукции. Чтобы упростить анализ, есть смысл объединить их в продуктовые группы. Это легко сделать с помощью таблицы:

Продукт	Шаг процесса

По вертикали — выпускаемые продукты
По горизонтали — все шаги процесса

Продукты, которые проходят через одни и те же шаги, относятся к одной продуктовой группе. В нашем упрощенном примере это продукты A и Z.

Дальше выбираем продукт или группу продуктов для систематизации потока ценности по следующим критериям:

• самый дорогостоящий продукт
• продукт с самым крупным выпуском в единицах
• продукт с самым высоким показателем брака
• продукт с самым высоким показателем возвратов потребителями
• продукт, стратегически важный для будущего развития компании
• продукт, который проходит через большую часть процессов

Теперь нужно пройтись по пути создания ценности в обратном направлении — от потребителя до поставщика сырья. Посмотрите, как обрабатываются заказы клиентов, как выполняется работа в цехе, как передаются заказы вверх, как поставляются материалы и как продукты попадают с последнего шага процесса к клиенту. Когда вы получите общее представление о процессе, можно переходить к составлению карты текущего состояния.

Карта текущего состояния — шаги 2-8

Шаг 2. Символы Value Stream Mapping

Существуют стандартные символы для карт потоков ценности, которые обозначают процессы, материалы, информацию. Можно отталкиваться от них или изобрести собственные, привычные и понятные.

Шаг 3. Определение границ процесса

Нужно определить начало и конец карты. Обычно процесс создания ценности начинается с поставки сырья и и заканчивается отгрузкой продукции потребителю. Поэтому символы поставщика и потребителя и есть границы процесса, которые наносятся на карту в первую очередь. Можно копнуть глубже и учесть цепочку поставщиков и цепочку сбыта. В этом случае на карту наносятся не абстрактный поставщик и потребитель, а конкретные компании.

Шаг 4. Шаги процесса

Когда границы процесса определены, нужно разбить его на шаги — то есть операции, через которые проходит продукт. Один шаг проходит в одном месте с одной точкой входа и выхода запасов. Шаги определяются слева-направо по ходу производства и наоборот — то есть от потребителя в обратном направлении к поставщику.

Начните составлять карту с определения требований потребителей. Отметьте локацию потребителя, куда вы отгружаете продукцию, специальным символов, а в блок данных занесите требования — потребность в единицах продукции в месяц, размер отгрузки и т.д. Отметьте на карте метод отгрузки и частоту, соберите все данные о процессе. От отгрузки перейдите к запасам — сколько готовой продукции хранится на складах в ожидании отгрузки.

Дальше двигайтесь к производству . Нанесите блоки процесса для каждого участка потока материалов. Граница процессного блока проходит в месте, где процессы разъединяются и поток материалов останавливается. Соберите и нанесите на карту данные о каждом этапе и отметьте запасы, хранящиеся между блоками процесса. Закончите описание процесса обозначением блока поставщика материалов.

Шаг 5. Добавление информационных потоков на карту

Потоки информации — важная часть КПСЦ, которая отличает ее от других методов изображения производственного процесса. Информационные потоки должны описывать, как потребитель заказывает продукт, как его потребности проходят сквозь процесс вплоть до поставщиков, и как мы транслируем требования к продукту на производственно, чтобы выпустить именно тот продукт, в котором нуждается потребитель.

Шаг 6. Добавление данных о каждом шаге процесса

На этом этапе нужно привлечь команду и собрать информацию о каждом шаге процесса.

Это могут быть следующие данные:

• объем запасов
• продолжительность цикла, то есть время на обработку одной детали или единицы продукции
• продолжительность перезагрузки — время, чтобы переключиться с производства одного вида продукции на другой
• Uptime — процент времени, в течение которого машина или процесс доступны по требованию
• количество операторов
• рабочие смены
• чистое рабочее время
• процент брака
• размер упаковки или паллеты — количество единиц в партии товара на отгрузку
• EPEI — размер партии, выраженный в единицах времени: every part every ...
• количество версий продукта

Выберите подходящие измерения для процесса и запишите актуальные данные.

Шаг 7. Подсчет запасов

Избыточные запасы и перепроизводство — две из семи потерь бережливого производства, которые появляются, когда в производственном процессе есть проблемы. При подсчете запасов для карты потока ценности важно тщательно учесть все запасы, поскольку храниться они могут в самых неожиданных местах.

Шаг 8. Добавление хронологии процесса — Timeline

Timeline наносится на карту, чтобы получить информацию об общей продолжительности процесса (lead time) и времени на обработку единицы продукции (cycle time) . Timeline имеет вид прямой или ломаной линии с верхним и нижним уровнями. Над линией указывается продолжительность каждого шага процесса, а под линией — продолжительность цикла обработки одной детали или единицы продукции.

Lead time — средняя продолжительность времени, за которое единица продукции перемещается через весь процесс, включая время ожидания между шагами процесса.

Cycle time — средняя продолжительность времени, за которое выполняется один или несколько шагов в пределах процесса.

Продолжительность процесса обычно составляет несколько дней — несколько недель, а длина цикла выпуска одной детали или единицы продукции — всего несколько минут. Такое соотношение показывает, как много потерь есть в системе.

Шаг 9. Карта будущего состояния

Когда вы нарисуете карту текущего состояния и определите цели бережливого производства, которых хотите достичь, — переходите к составлению карты будущего состояния. Основой для ее составления будут участки перепроизводства и потерь , которые вы выявите на карте текущего состояния.

Например:

• избыточные запасы
• длинная продолжительность цикла
• короткое время безотказной работы
• чрезмерное время установки
• низкое качество и высокий процент переделки

Отмечайте желаемые изменения на карте значками взрыва Кайдзен и корректируйте целевые значения.

Шаг 10. План Value Stream Mapping для внедрения улучшений

Финальный шаг Value Stream Mapping — составление плана действий, чтобы воплотить тот идеальный производственный процесс, который изображен на карте будущего состояния. Лучший способ составить и выполнить такой план — разбить карту будущего состояния на сегменты, и изменять один сегмент за раз.

Рабочий план должен включать метрики для измерения достижимости целей и контрольные точки.

План нужно проверять и адаптировать раз в месяц, пользуясь методикой PDCA. Когда план будет выполнен — время составить новую карту текущего состояния. Лучше всего проверять улучшения, сравнивая старую и новую карты текущего состояния, ежегодно.

В каждой программе есть бесплатный тестовый режим — его достаточно, чтобы создать первую карту. Все программы на английском языке.

Вердикт

Визуальная информация воспринимается лучше всего, а инструмент бережливого производства Value Stream Mapping не только наглядно изображает, но и собирает воедино информацию о процессах создания ценности в компании.

Карты потока создания ценности помогают найти возможности для оптимизации процессов в соответствии с философией Кайдзен.

Систематизирование потоков ценности применяется в производстве, логистике, здравоохранении, разработке ПО, сфере обслуживания.